会社を評価できるのは

会社の外にいる人たちである。

会社の中にいる自分たちが

会社を評価することはできない。

「当社はいい会社だ」

その手の物言いはぜんぶ過信だ。

たとえば

飲食店を指して
「あの店はよい店だ（よくない店だ）」
と評価しているのは
客側のわたしたちである。

店の評価を

店の中にいる人たちが
決めることはできない。

お店のイメージも

商品のクオリティも
会社のブランドも。

そういうものの一切合切も

会社の外にいる人たちが決める。

「お客様がどう感じているか」

その集積がブランドである。

だから

ブランドというのは
会社の社員や社長が
つくることはできない。

お客様やお取引先などの

会社の外にいる人たちがつくっていく。

ブランドをつくる、

という考え方はやめたほうがいい。

会社側にできることは

「知ってもらう」
「憶えてもらう」
「好きになってもらう」
ための行動を積み重ねることだけだ。

考える。

自分で思考する。

考える頻度が

考えの深度をつくる。

自分の頭でものごとを考えるのに

いちばん手っ取り早い方法は
外から入ってくる情報を減らすことだ。

情報を受信ばかりしていると

自分で考えなくなる。

情報を100件受信するのと

３件受信するのでは
1つあたりに注がれる注意の量は
とうぜん異なる。

情報が多くなるほど

注意の量はどんどん減っていく。

情報過多は

考える余裕を奪う。
注意力を失う。

なのに、たくさん受信したがる。

受信して安心する。

受信していないと不安でたまらない。

ほんとうは100の情報を得るより

1つのことを深く考えるほうが大事なのに。

情報が重要なのではない。

重要なのは原理と方法を知ることだ。

どんなに情報をつめこんでも

原理と方法を知る人には優らない。

原理と方法はいかに得るか。

ものごとに深く分け入り

考えることができなければ得られない。

かたちから入ること。

基本動作や作法を身につけなければ

その道の心はわからない。

剣道も書道も柔道も茶道もそう。

くりかえし、くりかえし、そのかたちを、くりかえす。

フォームを固める。

型ができあがる。

やがて、そのこころ、が見えてくる。

なぜ、こういう型なのか。

その意味が、意図が、理由が、理屈が、わかるようになる。

仕事も、かたちから、である。

くりかえし、くりかえし、くりかえす。

先に理屈を追いかけてもわかりっこない。

まず、型をつくる。

でなければ、あらゆる真意には迫れない。

まちがっている。

コミュニケーションの

主導権を握っているのは
受け手のほうである。

発する人ではなく、受ける人。

誰が何を語っても

それを聴く人がいなければ
コミュニケーションは成立しない。

人のいない森の中で

木が倒れたとき音はするか？
という問いがある。

音はしない。

そこに音を感じる人がいなければ

音はしない。

聴く人がいなければ

音にはならない。

発信者のメッセージは

受信者がいなければ
メッセージにはならない。

広告の作り手あるわたしたちは誤解する。

クライアントも勘違いする。

発信者がイニシアチブを握っている、と。

主導権は受信者にあるという前提で

コミュニケーションをとろうとしているか。

発する者は

受けとる者が理解できる言葉で
語りかけているか。

ルールは

弱者も強者も平等にする。

みんなが等しい権利を得る。

ルールによって生まれる平等性は

みんなの力を最大限に引き出す。

スポーツゲームがわかりやすい。

サッカーも野球も相撲もテニスもゴルフも

ルールがあるからせめぎ合える。

プレーヤーはそのせめぎ合いを制するために

自身の能力を最大限に引き出そうとする。

たとえば、法律はルールだ。

本来、法律というのは

国民みんなの力を最大限に引き出して
国をつくるためにある。

憲法は基本方針だ。

わたしたちはこういう国づくりをめざしますよ、

という方針が憲法になる。

法律は、その憲法にもとづいて策定される。

基本方針の見えない国だと

法律はただのおしつけになる。

会社もそうだし、チームもそうだ。

会社やチームのルールを定めるなら

はじめに基本方針がいる。

どういう会社にしたいのか。

どんなチームにするのか。

「わたしたちはこうありたい。だからこういう決めごとでいこう」

その順番。

基本方針あってのルールでなければ

「みんなの力を最大限に引き出すため」のルールにはならない。